對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型動(dòng)因有很多，歸納起來(lái)主要是以下三個(gè)方面：一是不得不轉(zhuǎn)型，二是不得不概念，三是主動(dòng)轉(zhuǎn)移。
第一種：不得不轉(zhuǎn)型，是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)受到互聯(lián)網(wǎng)的嚴(yán)重影響，甚至已經(jīng)無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)下去，轉(zhuǎn)型是被迫的、不得已的。之前，我去一家縣級(jí)市的商場(chǎng)考察，4萬(wàn)平方米的商業(yè)體內(nèi)除了餐飲還好一點(diǎn)之外，其他區(qū)域門(mén)可羅雀，只能靠***、節(jié)日搞活動(dòng)拉人氣，這叫作“不得不轉(zhuǎn)”。
第二種：不得不概念，是指企業(yè)為了讓自己看起來(lái)更互聯(lián)網(wǎng)化、更時(shí)髦、有更高的資本市場(chǎng)估值，而硬生生地跟互聯(lián)網(wǎng)掛起來(lái)。比如一些搞大宗工業(yè)品、建材交易的企業(yè)，這種產(chǎn)品的上游廠商只有幾家，下游客戶(hù)也就幾十家，彼此都非常熟悉，一個(gè)電話本就可以解決問(wèn)題，信息也是對(duì)稱(chēng)和充分的， 但也要搞一個(gè)“買(mǎi)混凝土網(wǎng)”“買(mǎi)瀝青網(wǎng)”“買(mǎi)鋼材網(wǎng)”，個(gè)人感覺(jué)這個(gè)似乎提升不了多少銷(xiāo)量，也基本無(wú)法給行業(yè)帶來(lái)太多的便利。為什么要搞，企業(yè)說(shuō)了實(shí)話：既然全社會(huì)都是“互聯(lián)網(wǎng)+”了，我要是不搞，投資者會(huì)覺(jué)得我跟不上時(shí)代，不與時(shí)俱進(jìn)，不會(huì)有好的估值，再說(shuō)，反正會(huì)有人搞這個(gè)噱頭，與其別人搞了我被動(dòng)，不如我先搞。至于能產(chǎn)生多大的經(jīng)濟(jì)效果，不做期望，有些企業(yè)更是為了撐門(mén)面，把線下的業(yè)務(wù)強(qiáng)行搬到線上。更滑稽的是，2015年年中，上市公司甚至刮起了“改名風(fēng)”，并引發(fā)了一輪改名行情，“不得不概念”風(fēng)潮的影響，可見(jiàn)一斑。
第三種：主動(dòng)轉(zhuǎn)移，是指沒(méi)有前面所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)壓力和炒概念的壓力，企業(yè)在主動(dòng)思考，能否讓自己在互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展中占一席之地，在新蛋糕的切分中多拿一些，實(shí)現(xiàn)彎道超車(chē)。比如，很多知名學(xué)府（包括知名中學(xué)）都開(kāi)始做網(wǎng)上課堂、網(wǎng)絡(luò)教育，它們的線下生源本來(lái)就是有保障的、飽滿(mǎn)的，這一做法只是希望借互聯(lián)網(wǎng)手段進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)能和規(guī)模，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代占據(jù)先機(jī)和更大的優(yōu)勢(shì)。
不難判斷，對(duì)于不同背景下的轉(zhuǎn)型，面臨的問(wèn)題和陷阱肯定有很大的區(qū)別。以我本人服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，站在決策層的角度，轉(zhuǎn)型應(yīng)主要解決好以下五大問(wèn)題。
一、“以我為主”的發(fā)展觀問(wèn)題
多年來(lái)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)與顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)告訴我，無(wú)論在什么樣的背景下，企業(yè)的發(fā)展必須“以我為主”。所謂以我為主，就是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境有一個(gè)**的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)確的判斷，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)情況、資源、優(yōu)勢(shì)，決定后續(xù)的發(fā)展策略。在一個(gè)理性的行業(yè)，一百家企業(yè)可以有一百種活法，每家企業(yè)都可以活得很精彩。
現(xiàn)在的問(wèn)題是，由于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代同步發(fā)展起來(lái)的忽悠文化，把很多企業(yè)主特別是中小企業(yè)主徹底忽悠“拐”了，本來(lái)路走得好好的，現(xiàn)在不會(huì)走了，必須互聯(lián)網(wǎng)，而不去考慮有沒(méi)有必要互聯(lián)網(wǎng)、能不能互聯(lián)網(wǎng)、不互聯(lián)網(wǎng)會(huì)不會(huì)活得更好。德國(guó)、日本、瑞士這些發(fā)達(dá)國(guó)家的很多產(chǎn)業(yè)并沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)化，為什么也活得很好？
因此，對(duì)于企業(yè)家們，我提出的一個(gè)觀點(diǎn)是：冷靜思考，建立“以我為主”的思維，在深度思考、把握自身發(fā)展方向的基礎(chǔ)上，再去看互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槟阕鍪裁?，如何做，如何投入和控制風(fēng)險(xiǎn)，而不是被別人推著走、拉著走，從本來(lái)正確的道路上漸漸偏離而不自知。
二、痛點(diǎn)與需求的辨識(shí)問(wèn)題
既然要進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)或借重互聯(lián)網(wǎng)模式，我覺(jué)得有一個(gè)詞我們需要很好地學(xué)習(xí)，就是“痛點(diǎn)”。所謂痛點(diǎn)，是你發(fā)起一宗互聯(lián)網(wǎng)生意的目的，或者讓你的業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化的目的。痛點(diǎn)找得準(zhǔn)不準(zhǔn)，直接決定了這個(gè)轉(zhuǎn)型或投資能否成功。
但遺憾的是，從我看到的情況來(lái)說(shuō)，我們企業(yè)所開(kāi)展的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，有30%左右沒(méi)有痛點(diǎn)，有60%左右是“偽**”，痛點(diǎn)是你自己想的，而不是市場(chǎng)上真正的需求，別人不痛，只是你自己在無(wú)病呻吟。
這個(gè)問(wèn)題是個(gè)老問(wèn)題，做產(chǎn)品、開(kāi)展業(yè)務(wù)要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，這個(gè)道理大家都知道，遺憾的是，到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)樗^互聯(lián)網(wǎng)速度的說(shuō)法，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)巨頭的一擲千金，讓我們感覺(jué)這種觀點(diǎn)落伍了、不適用了；只要搞出一個(gè)概念，就能得到市場(chǎng)的響應(yīng)，然后我再去包裝痛點(diǎn)，再去融資讓它繼續(xù)“痛”下去。
這種做法并非完全不可取，如果作為行業(yè)規(guī)則的制定者，攜巨額資金，不是不可能達(dá)成這樣的結(jié)果，但遺憾的是對(duì)于99%的企業(yè)來(lái)說(shuō)，你沒(méi)有這么多錢(qián)可燒，這時(shí)候你就必須想一想，現(xiàn)在做的這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，有客戶(hù)真的需要嗎？我要投入多少、投入多長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)生效益？
之前在洶涌的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，我要問(wèn)一個(gè)項(xiàng)目的投入產(chǎn)出，可能很多互聯(lián)網(wǎng)**恨不能抽我，現(xiàn)在好了，終于可以說(shuō)說(shuō)這句話了：無(wú)論什么樣的企業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，不創(chuàng)造利潤(rùn)的投入都是可恥的。
三、組織運(yùn)作模式問(wèn)題
明確了介入互聯(lián)網(wǎng)的必要性和目標(biāo)，也辨識(shí)了市場(chǎng)的痛點(diǎn)，剩下的就是怎么做的問(wèn)題，目前來(lái)看，我覺(jué)得可以歸納為三種模式：一是自營(yíng)，二是代運(yùn)，三是混合。自營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)可掌控，與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的對(duì)接較為順暢；代運(yùn)的優(yōu)點(diǎn)是可以結(jié)果導(dǎo)向地投入，專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力和資源好，容易見(jiàn)效果；混合介于兩者之間，部分通道自己做，比如直營(yíng)商城、微店等，而天貓等重要的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)則由專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)代為操盤(pán)。
組織運(yùn)作模式選擇的對(duì)錯(cuò)，直接決定了企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的成敗?？傮w來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)模式存在比較大的差異，讓一個(gè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，相當(dāng)于一個(gè)人要同時(shí)具備兩種思維方式，這個(gè)難度可想而知。我所熟悉的一家山東的家紡企業(yè)，在出口方面做得非常出色，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)它們選擇了以互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式為主，而且是自己組織團(tuán)隊(duì)開(kāi)展。結(jié)果前后歷經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間，投入資金不下千萬(wàn)元，但成績(jī)乏善可陳。究其原因，傳統(tǒng)的外貿(mào)團(tuán)隊(duì)對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的散單模式不適應(yīng)，把握不了互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的基本特點(diǎn)，抓不到真實(shí)需求，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度不夠快。對(duì)于這家企業(yè)來(lái)說(shuō)，顯然，在開(kāi)始階段借助外部團(tuán)隊(duì)完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型才是明智之舉。
四、資源投入問(wèn)題
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)投入小、見(jiàn)效快、門(mén)檻低，個(gè)人開(kāi)個(gè)網(wǎng)店都能賺幾十萬(wàn)元，何況我們一家大企業(yè)！很多傳統(tǒng)企業(yè)的決策層都抱有這樣的觀點(diǎn)，這種觀點(diǎn)其實(shí)跟當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域的現(xiàn)實(shí)有很大的差異。
首先，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的投入不小，門(mén)檻也不低。面向互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，主要有三個(gè)方面的投入：一是引入互聯(lián)網(wǎng)方面的業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理人才，在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)火爆的情況下，這個(gè)投入不菲；二是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺(tái)運(yùn)行所需要的軟件、硬件資源，這方面相對(duì)可控；三是互聯(lián)網(wǎng)推廣的投入，包括廣告推廣、人員推廣、優(yōu)惠打折，以及參加網(wǎng)商的各種促銷(xiāo)活動(dòng)，這個(gè)方面的投入可以說(shuō)是無(wú)底洞，滴滴、快的的補(bǔ)貼大戰(zhàn)大家都見(jiàn)到了，這些企業(yè)都堅(jiān)持不起，更何況傳統(tǒng)的、利潤(rùn)微薄的企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)天然具有高投入、高關(guān)注、高回報(bào)的特點(diǎn)，而高投入之后的回報(bào)是否能夠抵補(bǔ)巨額投入，其實(shí)很難說(shuō)，從這個(gè)意義上看，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的回報(bào)并不快。
俗話說(shuō)“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，要向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，就要對(duì)自身能投入的資源有個(gè)詳細(xì)的盤(pán)點(diǎn)，要看清上述形勢(shì)，不能急于求成，也不可能速成，要做好在互聯(lián)網(wǎng)上打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。
五、思維模式轉(zhuǎn)變問(wèn)題
企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)模式轉(zhuǎn)型，不是簡(jiǎn)單的一個(gè)技術(shù)手段的升級(jí)問(wèn)題，而是一種思維模式的轉(zhuǎn)變，它要求企業(yè)家既要洞察互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，又要深入分析傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行機(jī)制，在兩者之間設(shè)計(jì)結(jié)合點(diǎn)、贏利點(diǎn)、切入點(diǎn)，任何一個(gè)方面的偏廢都會(huì)導(dǎo)致失敗。
互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，用雷軍的一句話總結(jié)，叫作“專(zhuān)注、口碑、**、快”，而傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的思維則更傾向于多產(chǎn)品、多業(yè)務(wù)、穩(wěn)健發(fā)展、平衡發(fā)展、指哪兒打哪兒，決策速度不要求快，但要求信息充分，決策之后的執(zhí)行，都是以年作為評(píng)價(jià)時(shí)間單位。而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)則完全不同，決策要求迅速（這就決定了信息不可能充分），業(yè)務(wù)運(yùn)作會(huì)根據(jù)市場(chǎng)即時(shí)調(diào)整，看準(zhǔn)了的產(chǎn)品和市場(chǎng)要不惜代價(jià)地全力壓上，把單品做到**，羊毛出在豬身上，***后可能是狗買(mǎi)單。
互聯(lián)網(wǎng)界有句話，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的3個(gè)月等于傳統(tǒng)企業(yè)的一整年。企業(yè)決策層的思維如果不能盡快切換到互聯(lián)網(wǎng)思維上來(lái)，還是用思考傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的方式研究、部署互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這個(gè)轉(zhuǎn)型就很可能是“偽轉(zhuǎn)型”，只是業(yè)務(wù)搬上了網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)的真實(shí)來(lái)源不會(huì)發(fā)生改變。
以上五個(gè)方面的問(wèn)題不解決，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就不可能成功，輕則勞民傷財(cái)，重則影響到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的根基和團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與信心，因此，慎重的思考、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)劃、理性的投入、有序的推動(dòng)非常重要。
